sfeerbeeld

De juiste route

Met een vijftal studievrienden heb ik afgelopen week 4 dagen doorgebracht in de Zwitserse Alpen. Nadat we de afgelopen twee jaar met z'n drieën een tocht hebben gemaakt, besloten we deze keer nog drie vrienden mee te vragen. Voor mij een moment in het jaar om inspiratie op te doen, me weer klein te voelen temidden van die reausachtige bergtoppen, vrij en onafhankelijk te zijn. Maar ook een gelegenheid om me verbonden te voelen met goede vrienden, plezier te maken en oude herinneringen op te halen. Vanuit mijn vak ben ik altijd geinteresseerd in wat er onderweg gebeurt en hoe zo'n bergwandeling lijkt op organisatie ontwikkeling. Een paar bespiegelingen...

Leiderschap

Natuurlijk werd ik als organisator ook als leider gezien. Het eerste akkefietje ontstond al in de eerste etappe. Het duurde namelijk nogal lang voordat we de Aufstieg naar de Treschhütte vonden. Er ontstond twijfel en discussie in de groep of de route wel juist was. En natuurlijk werd er in deze situatie naar mij gekeken. Ik had kunnen doen alsof ik, ondanks ook mijn onderliggende twijfel, heel zeker was van mijn zaak. Een soort van schijnzekerheid die wel vaker wordt ingezet en meestal ook wordt gevoeld. In plaats daarvan deelde ik mijn eigen twijfel over de route met de rest. En gingen we uiteindelijk eensgezind naar boven. 

Eigen tempo

Wat ook opviel was dat we met deze wat grotere wandelgroep verschillende snelheden ontwikkelden. Iedere dag liepen we naar een volgende slaapplek. En waar de wegwijzers aangeven dat je een bepaalde tijd nodig hebt om daar te komen, is de praktijk weerbarstiger. Zeker als je een groep mee wilt nemen: de tijd waarop je met de hele groep aan het avondprogramma kunt beginnen wordt natuurlijk bepaald door de laatste binnenkomers. Goldratt probeerde ons dit al uit te leggen in zijn boek "De zwakste schakel". 

Op zich zijn die verschillende snelheden geen enkel probleem. De eersten konden de tobbe vast opwarmen en het bier bestellen voor degenen die later binnenkwamen. Of onderweg besluiten om de langzamere groep te steunen in hun klim, bijvoorbeeld door te wachten. Of als motiverende coach met ze mee te lopen. Een eerste parallel met organisatieverandering is daar: als de snelheden anders zijn kun je dat goed gebruiken om elkaar vooruit te helpen.

Contact

Ook blijkt de groepsdynamiek erg verschillend naar gelang de samenstelling veranderd. Onderweg, omhoog zwoegend in klein gezelschap komen er andere onderwerpen aan bod dan 's-avonds in de Hütte onder het genot van een goed glas bier of wijn. Niet dat het een beter of slechter is dan het ander, maar het maakt wel veel uit of je iemand alleen spreekt of in de groep. In een één op één gesprek gaat het vaak over wat iemand echt bezighoudt, in een groep ontstaat sneller het systeem van groothouden en podiumgedrag. Bij mij ten minste wel. Er werd trouwens ook al snel vals gespeeld tijdens het spelletje mens-erger-je-niet.

Creativiteit

We kregen nog de mogelijkheid om te zien hoe we reageren in grote mensenmassa's. In de laatste Hütte was het Lager overvol. 

Een van ons besloot zelfs daar heel creatief mee om te gaan en vond een plekje in de nok van het gebouw. Eigenlijk was dat helemaal geen slaapplaats, maar wel lekker rustig. Onder grote druk ontstaat dus creativiteit. Een ander werd 's-ochtends wakker met de opmerking dat hij het echt helemaal had gehad en moest naar buiten. Ook die reactie is mogelijk. 

De parallel met organisatieverandering ligt voor de hand: laat je inspireren, kies je groep, wees creatief, laat je niet kisten, werk hard, geef niet op en geniet vooral heel erg van het resultaat. 

Volgend jaar gaan we weer. Ik kan niet wachten...

Schrijf een reactie

  • Verplichte velden zijn gemarkeerd met *.